Anlässlich der Veröffentlichung des neuen Buches „Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst“ spricht PR-Berater und Wirtschaftsjournalist Horst Bukowski mit dem Autor Dr. Heinz-Peter Kieser in einer Interview-Reihe über verschiedene Aspekte moderner Vergütungsansätze im Vertrieb. Im heutigen ersten von insgesamt 3 Interviews geht es um den Aspekt der Vergütung von Spitzenleistungen.
Frage: Herr Dr. Kieser, gerade ist Ihr neues Buch über variable Vertriebsvergütung erschienen. In Ihrem Buch-Cover sagen Sie, dass heute bereits mehr als 90 Prozent der Außendienst- und über 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter variabel vergütet werden. Bedeutet ein neues Buch über dieses Thema dann nicht „Eulen nach Athen“ zu tragen?
Dr. Kieser: Nein, ganz und gar nicht. Denn die meisten der existierenden „variablen“ Vergütungsmodelle sind zu einseitig und schaffen es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und zu Top-Leistungen zu motivieren.
Frage: Könnten Sie das bitte noch konkreter machen?
Dr. Kieser: Gerne. Vertriebsvergütung ist traditionell meist einseitig auf nur ein Leistungskriterium wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag konzentriert und vernachlässigt wichtige weitere Aspekte wie Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele usw.. Sie ist zudem meist langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung. Zusatzleistungen lohnen sich so zu wenig. Hinzu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um wirklich motivierend zu sein. Außerdem werden oft noch Provisionen vergütet. Richtig wäre die Vergütung von Zielprämien, die sich auf den „Dunstkreis der guten Leistung“ konzentrieren.
Frage: Weshalb sollte ein Unternehmer oder Vertriebsleiter auf ein System moderner Prägung umsteigen und kann er sicher sein, dass er damit das Richtige tut? Welche Erwartungen dürfen an ein modernes Vergütungssystem im Vertrieb heute gestellt werden?
Dr. Kieser: Das möchte ich im Wesentlichen mit drei Punkten beantworten:
1. Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele: Moderne Vergütung im Vertrieb bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z.B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie z.B. die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte.
2. Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen: Ein gut konzipiertes Modell der variablen Vergütung im Vertrieb arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter sein Einkommen bei sehr guter Leistung kurzfristig um bis zu 30% steigern kann. Dabei wird diese Einkommenssteigerung aber nicht als Dauereinkommen garantiert, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.
3. Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter über die Vergütung im Vertrieb zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen und in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem bereits nach wenigen Monaten.
Frage: Das klingt verlockend. Außerdem weiß ich aus Ihrem Buch, dass Sie noch weitere Vorteile wie eine Festigung der Teamorientierung und eine schnellere und flexiblere Anpassung an Marktveränderungen benennen. Dazu möchte ich Sie gerne in den nächsten Interviews befragen. Für heute wäre es schön, wenn Sie unseren Lesern noch beantworten könnten, wie es möglich ist, dass Spitzenleistungen der Mitarbeiter besser vergütet werden und das Unternehmen gleichzeitig bessere Renditen erzielt. Ist das nicht widersprüchlich?
Dr. Kieser: Das hat nur den Anschein. Moderne Vertriebsvergütung vermeidet die Gießkanne und achtet darauf, dass Prämien nur für wirklich überdurchschnittliche Leistungen gezahlt werden. Weil sie die Mitarbeiter stärker in die richtigen Ziele einbindet und eine hohe Leistungskultur entwickelt, schafft moderne Vertriebsvergütung tatsächlich den Spagat, Spitzenleistungen überdurchschnittlich vergüten und gleichzeitig einen wichtigen Beitrag zu Verbesserungen der Unternehmensrendite leisten zu können.
Frage: Eine abschließende Frage, Herr Dr. Kieser: sollte ein Vergütungssystem ganz neu aufgestellt werden oder kann quasi an das Bestehende „angedockt“ werden?
Dr. Kieser: Kosmetische Eingriffe am bestehenden Vergütungsmodell bringen leider nur selten den erhofften Erfolg. Vieles spricht deshalb für ein radikales Umsteigen auf ein neues Entlohnungskonzept im Vertrieb.
Interviewer: Vielen Dank, Herr Dr. Kieser für die Einblicke, die Sie unseren Lesern heute gegeben haben. Im nächsten Interview, welches voraussichtlich in der zweiten Aprilhälfte erscheinen wird, möchte ich gerne mit Ihnen die Frage vertiefen, wie durch ein modernes Vertriebs-Vergütungssystem eine schnellere und flexiblere Anpassung an Marktveränderungen möglich ist.
Dr. Kieser: Gerne. Ich freue mich schon darauf und wünsche Ihnen und allen Lesern eine gute Zeit.
Interviewer: Danke. Das wünsche ich Ihnen auch.
Die Vergütungsberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner unterstützt Unternehmen bei der Einführung von variablen und leistungsorientierten Vergütungssystemen und zählt in diesem Bereich zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Bereits über 800 Unternehmen wurden von FKP seit 1970 auf neue leistungsorientierte Vergütungssysteme umgestellt. FKP sieht sich als Partner des Mittelstands. Jedes von FKP gemeinsam mit dem Kunden entwickelte System ist als kreative Lösung ein Unikat und detailliert auf die jeweilige Unternehmens- und Branchensituation zugeschnitten.
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