Die Sicherung des Unternehmenserfolgs stellt ständig neue Anforderungen an die Führungskräfte. Welche Facetten gute Führung heute beinhaltet, zeigen die I.O. BUSINESS Trainer anhand von ausgewählten Beispielen in dem Fachbeitrag für das aktuelle Personal Center.
Um in einer vernetzten, globalisierten Welt konkurrenzfähig zu sein, müssen Unternehmen immer schneller auf Veränderungen der Märkte und der Anforderungen ihrer Kunden reagieren. Dies gelingt denjenigen Unternehmen am besten, in denen Informationen verzögerungsfrei an die richtige Stelle transportiert werden und in denen Entscheidungen schnell getroffen werden. Flexible Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und flexible, teamorientierte Organisationsformen aus.
Die Aufgabe, fachlich und methodisch hoch kompetente Mitarbeiter zu einem optimal kooperierenden Team zu formen und zum Erfolg zu führen, erfordert von den Führungskräften entsprechende Leadership-Qualitäten. Die erfolgskritischen Führungskompetenzen liegen mehr und mehr im Bereich der Soft Skills.
Führen durch Talentmanagement
Insbesondere die Kompetenzen rund um das Informieren, Kommunizieren, Planen, Koordinieren, Delegieren, Überzeugen und Beurteilen sind von zunehmender Bedeutung. Angesichts des in einigen Branchen aktuell werdenden Fachkräftemangels ist zukünftig die Fähigkeit, Potenziale der Mitarbeiter zu fördern, von enormer Bedeutung für die nachhaltige Sicherung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
Ein zukunftsorientiertes Leadership beinhaltet zunächst die zielgerichtete Suche nach Talenten im Unternehmen. Die hierauf aufbauende Förderung der Potentiale ist auf die Umsetzung der langfristigen Unternehmensziele auszurichten. Individuelle Planung der möglichen und erstrebenswerten Karrierepfade ist eine der denkbaren Maßnahmen zur langfristigen Bindung der Talente. Unzweifelhaft liegt die Umsetzung sämtlicher Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung nahezu ausschließlich in den Händen der Führungskräfte.
Führen durch Placement
Gutes Leadership beinhaltet auch das Fingerspitzengefühl, die Mitarbeiter für solche Aufgaben einzusetzen, bei denen sie mit ihren Stärken das Team am besten unterstützen können. Das bezieht sich zum einen auf fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Eine erfahrene Führungskraft kennt jedoch auch die außerfachlichen Kompetenzen ihrer Teammitarbeiter. So ist ein Mitarbeiter mit hoher Kommunikationskompetenz besser im Kundenkontakt eingesetzt als in Background-Tätigkeiten. Ziel des Placements ist, dass jeder Mitarbeiter in seinem Tätigkeitsbereich seine Talente zum Wohle des ganzen Teams am besten entfalten kann.
Führen durch Zielvereinbarungen
In modernen Unternehmen sind Zielvereinbarungen das hauptsächliche Instrument in einem System der Führung mit Zielen (Management by Objectives, MbO): Die Führungskraft vereinbart im Zielvereinbarungsgespräch mit ihren Mitarbeitern Ziele und überträgt ihnen die Verantwortung für deren erfolgreiche Realisierung. Dies setzt entsprechende Kompetenzen, Verantwortungsbewusstsein und einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter voraus.
Im Dialog mit den einzelnen Mitarbeitern überwacht die Führungskraft deren Vorankommen und den Fortschritt des ganzen Teams beim Erreichen der gesetzten Ziele, gibt Feedback und bietet Unterstützung. Hierbei sind nun auch die Fachkompetenzen der Führungskraft gefragt. Am Ende der Zielvereinbarungsperiode wird der Erfolg des Mitarbeiters im Vergleich zu den Zielen ermittelt und im Zielerreichungsgespräch reflektiert. Dies schließt den Rückblick auf Erfolge und die Suche nach künftigen Lösungsmöglichkeiten für aufgetretene Schwierigkeiten ein.
Leistung muss sich wieder lohnen
Eine Möglichkeit, Leistungsanreize für alle Mitarbeiter zu geben, ist die Koppelung der variablen Vergütung an die individuelle Leistung. Je nachdem, wie die Vergütung im Unternehmen geregelt ist, kann sich ausbleibende variable Vergütung bei Hoch- bzw. Minderleistung enorm bemerkbar machen. Auf diese Weise kann variable Vergütung einen finanziellen Anreiz zur Steigerung von Engagement und Performance bieten.
Eine weitere wichtige Komponente innerhalb des Leaderships ist das Einnehmen unterschiedlicher Rollen und Führungsstile bei der Mitarbeiterführung. Hat ein Mitarbeiter im Großen und Ganzen erfolgreich gearbeitet, nimmt die Führungskraft eher die Rolle eines begleitenden Coachs ein und weniger die eines beurteilenden Vorgesetzten.
Wechselnde Rollen des Führenden
Das bedeutet zum Beispiel, durch Fragen zu führen und den Mitarbeiter im Hinblick auf die Zielerreichung zu coachen. Sofern nötig und möglich kann ihm auch Unterstützung in geeigneter Weise angeboten werden. In dieser Weise geführte Mitarbeiter- bzw. Feedbackgespräche erleichtern es dem Mitarbeiter, konstruktiv Selbstkritik zu üben und ermutigen ihn zugleich, sich weiter zu engagieren.
Eine ganz andere Rolle nimmt die Führungskraft hingegen ein, wenn ein Gespräch mit einem Low Performer zu führen ist, dessen Leistungen unterhalb derer vergleichbarer Teamkollegen liegen. Auch hier sind Feedbackgespräche ein zentrales Führungsinstrument. Sie haben zum Ziel, eine Verhaltensänderung des betreffenden Mitarbeiters zu bewirken. Welche Rolle die Führungskraft im Gespräch einzunehmen hat, ergibt sich häufig erst in der Interaktion mit dem Mitarbeiter.
Feedback als Führungsinstrument
Zeigt ein Teammitglied vergleichsweise schwache Leistungen, hat die Führungskraft unbedingt das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu suchen. Tut sie es nicht, riskiert sie schlimmstenfalls, dass andere Kollegen in ihren Leistungen ebenfalls nachlassen, weil das Verhalten des Low Performers ohne Konsequenzen bleibt. Dabei gilt generell: Lob gern vor der gesamten Mannschaft geben, Negatives aber immer unter vier Augen besprechen.
Im Gespräch mit dem Mitarbeiter ist zunächst die Einsicht und Erkenntnis der Minderleistung zu sichern. Oftmals sind dem Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht klar. Hiernach können Gründe für die Minderleistung ermittelt werden: Hat er möglicherweise private Probleme oder kommt er mit den Anforderungen nicht zurecht? Oft hilft bereits ein einfaches Unterstützungsangebot, um Verbesserungen zu bewirken, sofern der Mitarbeiter dies auch selbst anstrebt.
Performance einfordern
Stellt sich dagegen heraus, dass mangelndes Bemühen, fehlendes Interesse und niedriges Engagement für die Arbeit der Grund für die schwache Leistung ist, so muss die Führungskraft entschieden Besserung einfordern. Führende dürfen keinesfalls zulassen, dass Einzelne es sich auf Kosten der anderen im Team bequem machen und keine Konsequenzen zu erwarten haben. Dies muss dem Low Performer in aller Klarheit mitgeteilt werden inklusive möglicher Konsequenzen, sofern er sein Verhalten nicht ändert.
Konkret heißt das, im Gespräch deutliche Leistungssteigerungen zu vereinbaren und Fristen für deren Kontrolle festzulegen. Wichtig ist, dass die vereinbarte Kontrolle auch tatsächlich durchgeführt wird. Stellt sich dann heraus, dass sich die Leistungen des Mitarbeiters auch auf längere Sicht nicht verbessert haben, müssen andere Wege gefunden werden. Die Prüfung des richtigen Placements gehört sicher ebenso dazu wie das Überdenken der Freisetzung.
Links:
- Zum Beitrag im Personal-Center: Leadership – Führen mit Kompetenz (Link)
- Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Führung