Beobachtungen aus unserer Beratungspraxis:
Die Welt wird immer komplexer, immer unvorhersehbarer – VUCA eben! So die Wahrnehmung unternehmerischer Realität.
Die Reaktion:
Agilität hält Einzug in vielen Unternehmen und Unternehmensbereichen. In agilen Arbeitsweisen und Methoden sehen viele Unternehmen aktuell einen zentralen Ansatzpunkt, wenn es darum geht, mit der wachsenden Komplexität und Dynamik Schritt zu halten. Damit einher gehen auch veränderte Erwartungen an Führung. Weniger hierarchisch, auf Augenhöhe, flexibel, komplexitätsfähig oder kundenorientiert sind dabei nur einige der Anforderungen, welche an Führungskräfte gestellt werden.
Die Antwort der Unternehmen:
Neue Führungskräfte-Entwicklungsprogramme werden aufgesetzt oder eingekauft, mit dem Ziel, Führungskräfte für diese neue Welt fitzumachen. Die Überschriften dieser Führungsprogramme lassen meistens kein Buzzword der schönen neuen agilen Arbeitswelt aus. Sie sind vollgepackt mit innovativen Methoden und neuesten Ansätzen. Eigentlich sollte der Erfolg garantiert sein.
Das große Aber – ein Abgleich mit der Arbeitswirklichkeit der Führungskräfte
Die neuen Führungsprogramme sind oftmals bei Führungskräften nicht anschlussfähig. Die Methoden und Arbeitsweisen sind ja „ganz nett“, jedoch weit weg von den persönlichen Glaubenssätzen und Haltungen. Planning-Poker als neuer Planungsansatz, der Unsicherheiten zulässt, Sprints als unterbrechungsfreie Quarantäne-Situation für ein Projektteam oder auch nur hierarchieübergreifende Kommunikation vom Trainee zum Vorstand. All diese Ansätze sind so weit vom Führungsalltag vieler Führungskräfte entfernt, dass diese nicht wissen, wie sie das Erlernte umsetzen sollen – im Unternehmen und im Team. Oder es fehlt schlichtweg der Mut, es zu probieren.
Werden die erlernten Arbeitsweisen und Methoden doch einmal ausprobiert, dann wirken sie wie Fremdkörper im Unternehmen. Es fehlt die Passung zu den anderen Bereichen und Teams. Manchmal bestehen schon innerhalb des eigenen Teams einer Führungskraft große Vorbehalte.
Was nicht selten geschieht:
Die Wirkung der neuen Führungskräfte-Entwicklungsprogramme verpufft. Der gewünschte Erfolg will sich nicht einstellen. Frust entsteht bei allen Beteiligten. Motivation, Geld und nicht zuletzt Zeit gehen auf dem Weg in die Transformation verloren. Woran liegt das?
Zwei gewaltige Stolpersteine
Der Transfererfolg aktueller Führungskräfte-Entwicklungsprogramme hat nach unseren Beobachtungen zwei gewaltige Stolpersteine zu überwinden:
- die Hausaufgaben in der Führung wurden noch nicht gemacht
- zu viele strukturelle Grenzen wurden noch nicht abgebaut
Was es genau mit diesen Stolpersteinen auf sich hat und Ansätze zum Umgang mit diesen Stolpersteinen werde ich in den folgenden Artikeln darstellen.