Salzburg, 12.10.2017 – Der jüngst veröffentlichte Agilitätsbarometer von Haufe zeigt, dass die Einschätzungen von Führungskräften und Mitarbeitern oft sehr auseinandergehen. Wie kommt das?
Wenige gemeinsame Ansichten bei Führungskräften und Mitarbeitern
Einigkeit besteht darüber, warum man agiler werden soll. Prozessoptimierung, Kostensenkung und die Anpassung an die Kundenbedürfnisse stehen hier im Vordergrund. Auch einen positiven Effekt beim Einsatz agiler Methoden sehen beide Seiten, obwohl konkrete Methoden, ebenso auf beiden Seiten, eher unbekannt bleiben. Auffällig ist aber nicht nur, dass die Zufriedenheit mit den Führungsmethoden unter den Mitarbeitern im Vergleich zur Vorgängerstudie 2016 drastisch gesunken ist, sondern auch, dass die Führungskräfte dies nicht zu bemerken scheinen und ihren eigenen Vorgehensweisen selbst sehr gute Noten ausstellen. Auch die Tatsache, dass nur 16% der Mitarbeiter sagen, sie würden sich strikt ihren Vorgaben entsprechend verhalten, gibt zu denken.
Fehlender Respekt
Jene, die die Vorgaben ignorieren, tun das oft mit guten Gründen: Sie wollen lange Entscheidungswege vermeiden oder haben das Gefühl, sie selbst würden Kundenbedürfnisse besser verstehen. Viele Mitarbeiter teilen auch die Einschätzung der meisten Führungskräfte, sie würden für ein offenes und vertrauensvolles Umfeld sorgen, nicht. Der Interim Manager Siegfried Lettmann kennt die erhobenen Phänomene und bietet Erklärungsansätze: „Sehr oft geht es darum, respektiert zu werden. Gründe, aus denen Vorschriften ignoriert werden, zeigen oft Verbesserungspotenzial auf. Wenn die Mitarbeiter unzufrieden sind, dann sollten die Führungskräfte das wissen und die Gründe benennen können. Dafür ist viel Kommunikation erforderlich. Und man muss den Führungskräften schon zugestehen, dass dafür häufig schlicht die Zeit fehlt. Die Auswirkungen sind natürlich deshalb nicht weniger besorgniserregend und führen letztlich zu Irrglauben auf der einen und dem Gefühl, nicht gehört zu werden, auf der anderen Seite.“
Der Mensch entscheidet
Der Interim Manager Lettmann weiter: „Auch Abseits von moralischen Kontexten funktionieren Unternehmen besser, wenn sie als soziale Systeme funktionieren. Einander auf Augenhöhe zu begegnen und Einwürfe ernst zu nehmen öffnet im klassischen Führungsstil und bei Leadership 2.0-Herangehensweisen viele Türen. Der Veränderungswille ist beiderseits vorhanden.“ Lettmann ist Teil der ARGE proEthik, und profitiert von seiner sachlichen und respektvollen Herangehensweise auch in seinen Interim Management-Einsätzen. „Als Interim Manager muss ich schnell Ergebnisse zeigen können. Das geht nur mit Unterstützung durch überzeugte und motivierte Mitarbeiter. Am meisten bewegt man, wenn alle an einem Strang ziehen.“
Dkfm. Siegfried Lettmann ist Executive Interim Manager (DDIM) mit Schwerpunkt „Geschäftsentwicklung in Familienunternehmen“. Er übernimmt temporär Führungsfunktionen in Unternehmensleitung sowie Vertrieb und Marketing mit Fokus auf Wachstum, Renditemanagement und Organisationseffizienz. Für seine Mandate ist er bereits mehrfach mit dem Constantinus Award ausgezeichnet worden und hat die Zusatzqualifikationen „Certified Management Consultant (CMC)“ sowie „Interim Executive (EBS)“ erworben. Herr Lettmann hat langjährige Fach- und Führungserfahrung in Geschäftsleitung und internationalem Vertrieb und Marketing in bekannten Markenunternehmen wie zum Beispiel Miele und Kärcher. In seinem Blog findet man weitere Informationen aus der Branche.
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